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制造企业如何实现从仿制到创新

进入本世纪以来，中国制造业发展迅猛，无论是家电、IT、汽车，还是服装、食品、生活日用品等，凡衣食住行，都有大规模的工业控制柜化生产制造。而那些曾经艳羡国人依赖进口的洋品牌，大都打上“MADE IN CHINA”的印记。中国也因此一举取代日本，成为世界头号制造大国。

但是，不容乐观的是，在产品创新方面，中国制造业却面临着尴尬的局面：一方面，以创新知名的国声讯系统际品牌寥寥无几。改革开放三十年来，真正因创新知名的国际品牌仅有十数个，如海尔、华为、格兰仕、奇瑞、比亚迪等，但这些企业与国际创新巨头三星、索尼等相比还有相当大的差距；另一方面，各类产品的低端仿制盛行。尤其近几年来，以山寨为发端，山寨电脑、山寨相机、山寨饮料、山寨服装等等各类山寨产品已进入到人们的生活。对此，理论界曾出现一片叫好声，认为我们找到一种适合中国国情的产品创新模式，并通过分析日、韩等国制造业发展，认为这是中国制造业创新的必经阶段。但也有国内环保核对对供给端造成较大压抑反对者，他们认为山寨产品的出现可能导致对原创产品知识产权的侵犯，山寨产品本身就是对创新体系和创新环境的威胁。

总之，通过以上描述，至少有两个多数人认同的结论：

一是中国制造企业在产品创新上的增长远远落后于在数量上的增长；二是仿制成为中国制造企业现阶段较为普遍的现象。基于这两点出发，笔者研究几条对策，主要针对那些以仿制为基础，寻求创新突破企业，至于那些丢掉仿制，走完全自主创新道路的发展模式，不在本文的研究范连铸设备围。

第一、深入研究国外先进企业的产品创新类型，跳出单纯的产品外在模仿的形式，探索青出于蓝而胜于蓝的创新途径。

仿制创新是一种产品跟随战略模式，一般地，突破单纯的仿制有多种途径：

(1)产品品质的改进创新。三星早期进入电子领域时，以代工三洋黑白电视为主，后来，在电子业务做到相当规模后开始经营自主品牌。上世纪90年代初，三星电子提出了“新经营”计划，大力推行六西格玛管理，三星产品质量终于得到消费者的普遍赞誉与认可，为日后走出仿制创新，迈向领先型的独立自主创新打下坚实的基础。

(2)功能分拆型创新。走产品专业化道路，将一个能满足多种功能需求的产品分拆成多个专业化的产品，分别实现各种功能需求。美国施乐公司研制的复印机曾经以其功能齐全而一枝独秀，但是，日本的同行则专门设计满足不同需求的专用复印机，以满足不同市场的需求，结果抢占了大量的市场份额。

(3)产品转换型创新。本来生产的是A行业的产品，通过稍加改进，以及市场挖掘与培育，满足B行业的需求。日本尼西奇公司是国际知名的尿布生产商，其实，在企业创始之初，是一家仅有30多人的生产雨衣的小企业，当年，因产品销路不畅，公司濒临破产边缘。正在危急关头，一条人口普查材料的信息引起了公司创始人多博川中的关注。他发现日本每年出生婴儿有250万人，这意味着尿布这种婴儿的必需品具有较大的潜在市场需求。当时，对于这种不显眼的小商品，大企业不屑于做，于是他就当机立断转产婴儿尿布。果然，尿布投入市场后，反映良好，订单源源不断，并很快打入国际市场，其销量占世界尿布销量的1/3。

第二，探索构建可持续发展的创新机制，从产品模仿走向机制的模仿。

一般地，一个企业能否提供持续的有市场竞争力的新产品，关键在于是否有一套经得起检验的创新机制。追根索源，国外先进企业的产品创新其本质上是机制的创新。事实上，真正让三星走向国际知名创新企业的是三星特色的创新机制。本世纪90年代末，与同行一样，三星正遭受金融危机的重创，当时，三星推行旨在提升产品品质和客户满意度的“新经营”计划已接近尾声，其产品品质上已经居于成型特性国际领先地位，尽管如此，三星仍然面临着由金融危机带来的市场危机。第二代领导人李健熙决定推行TRIZ工作法，大力投资于创新，改良三星的创新机制。创新机制的推行，不仅让三星成功度过危机，而且让三星的创新模式成为全球制造业的标杆。反观中国制造企业的创新，基本处于产品仿制阶段，形似而神不似。之所以 “神不似”，正是因为缺乏创新的机制。一般来说，创新机制的构建要有几个要件：

首先，企业要构建与市场需求对接的研发机制。众所周知，创新的基本前提是市场对创新成果的认可。因此，企业首先要构建与市场无缝对接的研发机制。这要求企业在产品研发、市场调研等职能上要紧密配合，从机构设置、权限安排等方面合理统筹，确保研发产品满足市场需求。一般地，企业要规范从市场调研到创意形成的企业内部沟通机制，在主机托管创意成本较高的情况下，企业还要建立产品创意的市场测试机制，在产品实物上市前，首先在概念与创意上测试客户的反应，获取消费者的认同。这种方式在汽车、高端电子产品等领域被广泛应用。

其次，要构建产品创新的实现机制。产品创新不能只停留在设计与创意层面，需要形成产品，送到消费者手上才能体现价值。因此，企业要设立基于创新项目的推动机构，专门负责将设计成果或创意转换成有形的产品。当然，光设立机构还远远不够，必须有一套合适的运作机制，确保创新设计（创意）在试产、试销、修正等环节运作顺畅。

再次，要构建创新的考核机制以及创新成果的分享机制。产品创新有时是不停的探索，甚至是摸索，多次的失败才能换来一次成功。因此，产品创新需要包容失败。这要求企业对产品创新的过程要有一颗包容心，从考核机制上减少对创新人员的限制。另外，创新成果的利益分享机制尤为关键，如果一个为创新成果立下汉马功劳的人，不能享受到由于创新带来的持续收益，而只能享受一次性的激励，显然会影响到其进一步的创新激情。国内创新成果突出的企业，如海信、中兴通讯等都对核心的技术人员和管理人员进行持股安排，效果明显。

第三，加大投入，从资源上保障创新体系的运行。

创新投入主要指产品研发的人才投入、新产品开发与推广的资金投入等。显然，自主创新的资源投入非常巨大。如IBM在上世纪60年代初，研发第三代集成电路电子计算机时，总投资50亿美元，相当于美国首批三颗原子弹的科研经费。这样规模浩大的创新投资，以至于风险管理人员认为“研究开发一旦失败，IBM将不复存在”，但正是这样的高投入，最终奠定了IBM在计算机行业中的霸主地位。尽管仿制创新在资源上比自主创新节省，但是，投入太双作用低创新资源，只能是低水平的重复建设，要想提高仿制的层级很难。

目前，中国制造企业的企业研发经费占销售收入的比重的平均水平为1.23%，略低于世界平均水平1.4%，据笔者调查，许多低端制造业与组装企业，该数据基本在0..3%，甚至更低。而在欧美、日本等制造业发达的国家，同类数据为3%-5%。因此，对于仿制创新的企业，加大创新投入，势在必行。

第四，提高鉴别仿制创新与知识侵权的能力，营造创新的环境与氛围。

对于仿制创新的企业而言，困难在于两点：一是如何鉴别自己的创新是否侵犯别人的知识产权；二是如何保障自己的创新产品不被别人侵犯。看似两个问题，实际上是一个问题的两面。即如何鉴定“创新产品”与“冒牌产品”。对此，任何从仿制创新起步的企业都要引起足够的关注。而不能明哲保身，应该通过设置专门的专利管理部门进行研究管理，一方面通过专利数据库为研发部门提供设计查新，避免雷同，另一方面通过市场调查，查找并打击侵权行为，保护自我知识产权。同时需要政府加快知识产权法制建设。(end)

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